Франчайзи Гербера 02
Читал я книжку Гербера http://www.koob.ru/books/business/enterprise_myth_and_reality.rar и думал почему не получилось раньше выстроить свой денежный конвейер. Ведь пробовал действовал почти по приведенной в книге схеме:
- Модель бизнеса должна быть упорядоченной
- Даже самые необразованные работники должны с полуборта входить в курс дела и работать.
- Модель должна превосходить ожидания участников (работников, потребителей, инвесторов).
- Продавай продукт, а не товар. Например, для детского сайта товаром будет разукрашка, а продуктом будет эмоция «Ваш ребенок будет играть в игры часами и не будет досаждать вам».
Важная вещь – это емкость рынка стандартных услуг. В случае с 1С ситуация была печальная. Работникам было выгоднее работать на сторону, чем на меня. Крупный заказчик крутил носом и использовал схему подстав: ты поработай, а мы сменим лошадей (тебя) через три месяца.
Важная вещь – выделение цели. Я недопонимал этого. Наличие цели упрощает процесс принятия решений. Допустим, вы делаете работу всю сами и чтобы перейти на конвейерную работу нужно согласиться с созданием складского хозяйства и организацией учета в складском хозяйстве. На складе должны лежать сотни заготовок (например, заготовок для игр).
Правда, в 1С постановка целей не работала. Каждому работнику я расписал возможность МЛМ пирамиды, и что они будут получать % от учеников. Каждому прикрепил ученика. Но, схема не сработала.
Наличие цели - необходимая вещь для планов по расширению производства иначе принятые решения не будут легкими и простыми. Видимо, наличие цели больше подходит для более крупных производств.
У работников должны быть простые и понятные инструкции. Тут тоже был пролет в 1С бизнесе. Хотя ситуации для каждого клиента повторялись, но и были разночтения. Простая обезьяна или медведь на велосипеде не смогли проблемы решить простого бухгалтера. Дьявол прятался в деталях, поэтому я носился как савраска между клиентами. Мне, возможно, нужно было сузить сферу применения бизнеса для того, чтобы инструкции для работников помещались на один лист, но это было не возможно. 1С бизнес был заурядным бизнесом. А заурядные бизнесы не принесут процветания, лишь разочарования и тупую работу.
Если ты не можешь дать работникам простых инструкций, или инструкции будут представлять многотомный справочник, то это НЕ ТОТ бизнес для выращивания. Ищи другой бизнес, где работу смогут выполнять простые люди. Ищи бизнес где результат от передачи на сторону будет гораздо лучше, чем если бы ты делал все сам.
Однажды, еще во время социализма, мне довелось быть на стеклодувном заводе, где мой дядя был технологом (сейчас это предприятие Львова дало дуба). Меня поразила слаженная работа женщин, которые расписывали вазы. Женщины сидели вдоль одного длинного стола. Каждая наносила на кувшин несколько штрихов. Через каждые тридцать секунд с конвейера сходила одна расписанная ваза. Вот это пример слаженной работы.
Должна быть хорошо отчуждена денежная часть дела от работников. Если работник, связан с товаром (клиентом) может получать деньги, то это не тот бизнес. Кладовщики-кассиры и агенты – первые воришки.
Работников должно быть достаточно много. Например, у оптового предприятия должно быть минимум 15 агентов. Иначе система схлопнется. Должен быть начальник агентов и его заместитель, чтобы в любой момент, когда начальник уволится, его заместитель смог бы занять его место без лишних разговоров и обучения. Агентов должно быть столько, чтобы каждому можно было бы прикрепить ученика. Текучка или желание уйти агенту в отпуск или заболеть не должны вводить предприятие в пике.
От сюда следует, что поиск работников должен идти перманентно. Строительная контора постоянно набирала бульдозеристов и сварщиков. Оптовая контора постоянно набирала торговых агентов.
Еще одна вещь – работать не над бизнесом, а над тем, как его сделать наиболее привлекательным для продажи! Если бизнес ни кто не хочет покупать, то это не тот бизнес, который стоит выращивать. То есть бизнес должен быть настолько удароустойчивым, чтобы при смене 30% игрового состава он продолжил жить.